PERENCANAAN
DAN ANALISI PASAR
Tugas mandiri
Mata Pelajaran : Pengelolaan Usaha Pemasaran
Disusun
Oleh :
M Alwin Maulana
M Fiki Nugraha
M Ronanda
M Alvin
Sekolah Menengah
Kejuruan (SMK)
Kusuma Bangsa Bogor
JL. Raya Ciapus,
Ciomas, Kotabatu (Belakang Komplek Badak Putih), 16610, Indonesia
Tlp. +62
251 8487725
KATA
PENGANTAR
Alhamdulillah, Puja dan Puji hanya layak tercurahkan kepada Allah SWT. , karena
atas limpahan karunia-Nya. Shalawat serta salam semoga tercurahkan kepada
Rasulullah Muhammad Shallallahu’alaihi wa sallam. Manusia istimewa yang seluruh
perilakunya layak untuk diteladani, yang seluruh ucapannya adalah kebenaran,
yang seluruh getar hatinya kebaikan. Sehingga Penulis dapat menyelesaikan tugas
mandiri ini tepat pada waktunya.
Penulis sangat tertarik untuk mengajukan Judul
: PERENCANAAN DAN ANALISIS PASAR
Banyak kesulitan dan hambatan yang Penulis hadapi dalam membuat tugas mandiri
ini tapi dengan semangat dan kegigihan serta arahan, bimbingan dari berbagai
pihak sehingga Penulis mampu menyelesaikan tugas mandiri ini dengan baik.
Penulis menyimpulkan bahwa tugas mandiri ini masih belum sempurna, oleh karena
itu Penulis menerima saran dan kritik, guna kesempurnaan tugas mandiri ini dan
bermanfaat bagi Penulis dan pembaca pada umumnya.
Bogor, 11 Feb 2015
Penyusun
DAFTAR
ISI
Halaman Judul……………………………………………………………………..
Daftar Isi……………………………………………………………………………
Kata Pengantar…………………………………………………………………….
BAB 1 PEMBAHASAN
I.
Introduction…………………………………………………………………………………………..
II.
Corporate mission…………………………………………………………………………………
III.
Swot analysis………………………………………………………………………………………
IV.
Corporate objectives………………………………………………………………………………
V.
Corporate growth strategy………………………………………………………………………..
VI.
Sbu marketing strategy/portfolio analysis………………………………………………………
VII.
Introduction to portfolio models…………………………………………………………………
VIII.
The boston consulting group’s growth–share matrix – the bcg mode……………………..
IX.
General electric market attractiveness – business position matrix (ge
matrix)……………
X.
International portfolio analysis……………………………………………………………………
XI.
Portfolio analysis of supplier relationships…………………………………………………….
BAB 2 PENUTUP
I.
Kesimpulan………………………………………………………………………………….
BAB 1 PEMBAHASAN
1.
INTRODUCTION
Pendekatan strategi pemasaran memiliki banyak
keuntungan. Pertama, strategi menekankan membantu organisasi mengarahkan
dirinya sendiri kepada faktor-faktor eksternal kunci misalnya pelanggan dan
persaingan. Daripada memproyeksikan tren masa lalu, tujuan kita adalah
membangun strategi market driven yang mencerminkan keprihatinan pelangga.
Perencanaan strategis juga cenderung mengantisipasi perubahan lingkungan.
Kedua, strategi pemasaran mendorong anda untuk melakukan peninjauan jangka
panjang.
2. CORPORATE MISSION
Organisasi yang baik adalah yang memiliki
mission statement yang memberikan arah yang jelas kepada karyawannya dan
membantu mengarahkan mereka untuk memenuhi potensi perusahaan. Mission
statement harus menspesifikasikan domain bisnis dimana organisasi berencana
untuk beroperasi. Agar berguna, mission statement perusahaan harus
memenuhi kriteria: a) definisi bisnis harus tidak terlalu luas dan tidak
terlalu sempit; b) definisi bisnis harus mencakup tiga dimensi yang
dikatakan Abel (1980) sebagai ‘domain bisnis’. Tiga dimensi ini adalah
kelompok pelanggan harus dilayani, kebutuhan pelanggan harus dipenuhi, dan
teknologi yang digunakan.
3. SWOT ANALYSIS
Analisis SWOT (strengths, weaknesses,
opportunities and threats) adalah suatu teknik yang dirancang khusus
untuk membantu mengidentifikasi strategi pemasaran yang harus dijalankan
perusahaan. Analisis SWOT mencakup lingkungan internal dan eksternal
perusahaan. Secara internal, kerangka kerjanya menguraikan kekuatan dan
kelemahan pada dimensi kunci misalnya kinerja keuangan dan sumber daya; sumber
daya manusia, fasilitas dan kapasitas produksi; pangsa pasar; persepsi
pelanggan terhadap kualitas produk, harga dan ketersediaan produk; organisasi
komunikasi . Penilaian terhadap lingkungan eksternal termasuk informasi pasar
(pelanggan dan persaingan), kondisi ekonomi, tren sosial, teknologi dan
peraturan pemerintah. Ketika semua dijalankan dengan benar, analisis SWOT dapat
mengarahkan proses pembuatan rencana strategis yang baik. Analisis SWOT dapat
bermanfaat dalam menemukan keunggulan strategis yang dapat dieksploitasi dalam
strategi pemasaran perusahaan.
Penggunaan analisis SWOT yang efektif memberikan 4
manfaat bagi manager dalam membuat strategi pemasaran; 1) simplicity: analisis
SWOT tidak memerlukan training khusus atau etrampilan teknis; 2) collaboration:
karena sederhananya, analisis SWOT mendorong adanya kerjasama dan
pertukaran informasi antara manager dari area fungsional yang berbeda; 3)
flexibility: dapat membesarkan kualitas perencanaan strategi organisasi
meskipun tanpa sistem informasi pemasaran; 4) integration: analisis SWOT dapat
berhubungan dengan berbagai macam sumber informasi.
Syarat bagi analisis SWOT efektif dan
produktif adalah
Sejauh mana perusahaan menerima manfaat penuh dari analisis SWOT akan
bergantung pada bagaimana kerangka kerjanya digunakan. Jika dikerjakan dengan
benar, SWOT dapat menjadi katalis yang kuat untuk proses perencanaan. Jika
dikejakan dengan salah, akan menjadi sia-sia dari segi waktu dan sumber daya
lainnya. Agar analisis SWOT memberikan manfaat, maka anda harus: tetap fokus
(stay focused); bekerja sama dengan area fungsional lainnya ( collaborate with
other functional areas); teliti isue dari perspektif pelanggan (research
issues from the customer’s perspective); dan pisahkan isue internal dari
isue eksternal (separate internal issues from external issues).
SWOT-driven strategic marketing planning; Ada 2
tahap dalam analisis SWOT (lihat Figure 7.2). Dalam proses ini, penilaian
kekuatan dan kelemahan perusahaan dilakukan dengan melihat produk saat ini.
Manager juga harus menilai proses bisnis yang menjadi kunci dalam memenuhi
masalah pelanggan. Tahap 1, memadukan kekuatan dan peluang; kunci keberhasilan
mencapai tujuan perusahaan bergantung pada kemampuan perusahaan mentransform
kekuatan kunci menjadi kemampuan dengan memadukannya dengan peluan dalam
lingkungan pemasaran. Kemampuan dapat menjadi keunggulan kompetitif jika
memberikan nilai lebih baik dari yang ditawarkan pesaing. Tahap 2, merubah
kelemahan dan ancaman; perusahaan dapat merubah kelemahan menjadi kekuatan, dan
bahkan kemampuan, dengan investasi strategis pada area kunci (misalnya R&D,
dukungan pelanggan, promosi, pelatihan karyawan) dan dengan menghubungkan area
kunci lebih efektif (misalnya menghubungkan sumber daya manusia dengan
pemasaran). Begitu juga dengan ancaman, dapat dirubah menjadi peluang jika
sumber daya yang tepat tersedia.
4. CORPORATE OBJECTIVES
Dalam menetapkan tujuan, perusahaan harus
mempertimbangkan pertanyaan: kemana tujuan kita dan kapan kita tiba
di tujuan? Tanpa jawaban terhadap pertanyaan ini, perusahaan dapat disebut
sebagai kapal tanpa kompas; dapat bergerak tetapi kurang jelas arah yang
dituju. Lebih spesifik lagi, tujuan harus memberikan arah perusahaan; tanpa tujuan,
perusahaan kekurangan alat untuk fokus dan mengelola organisasinya; membantu
perusahaan memperolah konsistensi antara berbagai level pengambilan keputusan,
dan antara fungsi yang berbeda; membantu mendorong individu untuk mencapai
tujuan; dan memberikan pengawasan perusahaan.
5. CORPORATE GROWTH STRATEGY
Strategi untuk mencapai tujuan jangka panjang harus
dikembangkan secara spesifik untuk setiap SBU. Market penetration, product
development, market development and diversification merupakan
4 strategi produk dasar (Figure 7.4) untuk menutupi planning gap.
.
Market penetration adalah
strategi yang paling sering digunakan adalah menempatkan produk eksisting
kedalam pasar eksisting dan berusaha untuk mencapai kenaikan pangsa pasar. Dua
cara ini dapat diperoleh dengan menaikkan penjualan dari pelanggan eksisting
dan dengan menemukan pelanggan baru dalam pasar yang sama. Strategi ini berarti
membujuk pengguna untuk menggunakan lebih banyak produk dalam berbagai
kegiatan, mungkin dapat menggantikan pesaing tidak langsung. Market development, ini
memerlukan pemasaran produk sekarang ke kelompok pelanggan baru dan daerah
baru. Product
development, strategi ini berkaitan dengan modifikasi
produk atau jasa misalnya kualitas, gaya, penampilan atau ragamnya.Diversification merupakan pengembangan produk
baru untuk pasar baru. Opsi ini paling berisiko, khususnya ketika strategi
masuknya tidak didasari pada kompetensi dasar bisnis itu.
6. SBU MARKETING STRATEGY/PORTFOLIO ANALYSIS
Definisi unit analisis bagi perencanaan portfolio adalah
tahap kritis dan sering tidak dijalankan dengan baik. Komponen perusahaan
menyangkut analisis portfolio atau bisnis disebut strategic business units
(SBU). Idealnya, SBU memiliki karakteristik berikut ini: pasar yang
homogen untuk melayani dengan teknologi yang terbatas; pasar produk unik;
pengawasan terhadap faktor-faktor yang diperlukan bagi keberhasilan kinerja;
bertanggung jawab atas profitabilitasny.
Product Life Cycle (PLC)
Sehubungan dengan model portfolio, pesan penting yang
disampaikan PLC kepada managemen adalah adanya arus kas. Model ini memberikan
peringatan yang jelas bahwa peluncuran brand baru memerlukan investasi besar
yang tidak habis dari saat peluncuran hingga akhir fase pertumbuhan, yang bisa
saja menjadi lebih lama dari biasanya. Semakin berhasil brand baru, maka
semakin besar investasi yang dibutuhkan.
7. INTRODUCTION TO PORTFOLIO MODELS
Pemasaran relationship berupaya untuk
melibatkan dan mengintegrasikan pelanggan, suplier dan parner lainnya kedalam
pengembangan kegiatan pemasaran perusahaan . Model portfolio – dasarnya yang
ada dalam teori portfolio Markowitz’s (1952) menyangkut investasi ekuitas
managemen. Sejak itu, model portfolio digunakan secara luas dalam perencanaan
strategis, khususnya pada level SBU. Model portfolio telah digunakan dalam
perencanaan strategis dan pemasaran, tetapi aplikasinya dalam pembelian
dibatasi. Namun, hal ini telah berubah, manajemen pengadaan telah menjadi lebih
strategis lagi.
8. THE BOSTON CONSULTING GROUP’S GROWTH–SHARE
MATRIX – THE BCG MODE
Salah satu model portfolio yang paling
terkenal adalah matrik pertumbuhan – pangsa pasar (growth–share matrix) yang
dikembangkan oleh Boston Consulting Group pada tahun 1960an. Matriks
Boston ini menawarkan peta kekuatan dan kelemahan produk organisasi
seperti arus kas. Beralasan bahwa indikator utama perputaran kas adalah
pangsa pasar, dan tingkat pertumbuhan pasar merupakan indikasi penggunaan kas.
Figure 7.7 menunjukkan Matriks Boston. Perlu diingat bahwa asumsi kunci dalam
matriks adalah harapan bahwa posisi produk dalam pasar akan berubah seiring
berjalannya waktu. Asumsi ini berhubungan dengan pemikiran product life cycle.
Figure 7.7 memperlihatkan satu contoh matrik
pangsa/pertumbuhan dimana 6 product line (A-F) membuat portfolio. Lingkaran
pink menunjukkan posisi sekarang, dan lingkaran biru menunjukkan posisi masa
datang. Area lingkaran proporsional terhadap kontribusi produk bagi volume
penjualan. Figure 7.7 juga memperlihatkan 2 faktor yang menegaskan pendekatan
BCG. Pangsa pasar digunakan karena itu menjadi indikator kemampuan produk
menghasilkan uang; pertumbuhan pasar digunakan karena itu menjadi indikator
syarat keuangan produk.
Market growth rate adalah aksis
vertikal menunjukkan dampak tingkat pertumbuhan pasar pada arus kas. Relative market shares adalah
aksis horisontal menggambarkan pangsa pasar relatif. Istilah pangsa pasar
relatif diukur secara relatif dari pesaing paling besar. Market
growth ratemerupakan aksis vertikal menunjukkan dampak
tingkat pertumbuhan pasar pada arus kas. Relative
market shares merupakan aksis
horisontal menggambarkan pangsa pasar relatif. Istilah pangsa pasar relatif
diukur secara relatif dari pesaing paling besar.
Keuntungan Model BCG adalah
1) memenuhi keinginan manusia terhadap taksonomi, pengelompokan bisnis yang
berbeda; 2) menambahkan gagasan sederhana dengan implikasi arus kas yang
diperlukan manager; 3) membawa bersama-sama sejumlah isu strategis penting dan
memudahkan mereka dipahami dengan cepat; dan 4) salah satu penggunaan informasi
Matriks Boston adalah menentukan posisi pesaing.
Selain keuntungan, model BCG memiliki kelemahan yaitu 1)
pangsa pasar bervariasi tergantung pada definisi produk/pasar. Karena itu, suatu
produk dapat saja dikelompokkan dalam sel yang berbeda, tergantung batasan
pasar yang digunakan; 2) banyak kritik yang mendebat bahwa matrik pertumbuhan
pangsa BCG adalah melebihi pasar produk dan dapat menyebabkan kurangnya
perhatian manajemen terhadap faktor-faktor yang penting dalam strategi
pemasaran; 3) tingkat pertumbuhan pasar adalah deskripsi yang tidak
sesuai dengan daya tarik industry; 4) pangsa pasar relatif adalah deskripsi
yang tidak sesuai dengan kekuatan persaingan; 5) model BCG secara implisit
mengasumsikan bahwa semua unit bisnis adalah independen satu dan lainnya
kecuali untuk arus kas; dan 6) kerangka portfolio BCG dikembangkan untuk
menyeimbangkan arus kas.
9. GENERAL ELECTRIC MARKET ATTRACTIVENESS –
BUSINESS POSITION MATRIX (GE MATRIX)
Dalam matriks GE, SBU dievaluasi dengan menggunakan 2
faktor yaitu market
attractiveness and competitive position. Berlawanan dengan pendekatan BCG,
setiap dimensi ini dianalisa kedalam sub-faktor yang mendukung setiap faktor.Model
penilaian market attractiveness dan portfolio posisi bisnsi dikembangkan oleh
General Electric USA dan dirancang untuk mengatasi beberapa masalah model
matrik BCG.
Menggabungkan Matriks GE dilakukan
dengan 3 tahap, seperti yang terlihat pada Figure 7.10, tahap 1, menentukan
faktor-faktor dan posisi SBU dalam matriks GE; tahap 2, persiapkan matrik GE
(memperkirakan posisi SBU); tahap , membuat rekomendasi strategis berdasarkan
matrik GE.
Kelebihan Matriks GE adalah
bahwa matriks
GE menggunakan beberapa faktor untuk menilai SBU dan juga mengacu pada ROI;
analisis GE lebih kaya dari analisis BCG karena lebih banyak faktor yang
dipertimbangkan dan lebih fleksibel; banyak nilai pada pembahasan dan
perdebatan yang diperlukan untuk mengidentifikasi dan menimbang faktor-faktor
yang relevan. Di sisi lain,kelemahan matriks GE adalah
tekniknya lebih susah daripada pendekatan BCG, dan memerlukan pengumpulan dan
pengolahan data yang lebih ekstensif; evaluasi dan skoring SBU sangat
subjektif. Subjectif dapat jadi masalah, khususnya ketika perencana tidak
berpengalaman dalam menilai; hubungan antara faktor-faktor yang mempengaruhi
dan faktor keseluruhan tidak disetujui.
10. INTERNATIONAL
PORTFOLIO ANALYSIS
Untuk menentukan pasar yang akan dilayani,
managemen harus menguji secara simultan daya tarik produk potensial dan pasar
negara dan posisi persaingan perusahaan dalam pasar. Suatu metode potensial
untuk menganalisa secara simultan daya tarik pasasr dan posisi kompetitif
perusahaan (unit bisnisnya, product range atau produknya) dalam pasar adalah
analisis portfolio. Matriks yang digunakan untuk analisis portfolio
internasional adalah mirip dengan matriks GE, tetapi faktor-faktor seperti
risiko politik dan keuangan, kemampuan mentransfer uang, pajak dan subsidi,
atau potensi standardisasi, mempengaruhi struktur portfolio. Faktor-faktor ini
harus diperkenalkan untuk perbandingan untuk meningkatkan level informasi yang
dimasukkan dalam analisis. Pasar dengan tingkat keuntungan yang besar dapat
terancam karena adanya kekacauan politik, pergolakan agama atau batasan hukum
bisnis. Analisis portfolio corporate menyediakan alat penting untuk menilai
bagaimana mengalokasikan sumberdaya tidak hanya area georgrafis, tetapi juga
seluruh produk bisnis yang berbeda (Douglas and Craig, 1995). Portfolio perusahaan
global mewakili level tertinggi analisis dan mungkin saja terdiri atas
operasional produk bisnis atau area geografis.
11. PORTFOLIO
ANALYSIS OF SUPPLIER RELATIONSHIPS
Selama 2 dekade terakhir, manfaat strategi
suplier perusahaan telah meningkat pesat. Perubahan ini adalah biasa jika
dipandang sebagai pergeseran dari manajemen pembelian ke suplai. Menurut
perspektif ini, keunggulan kompetitif tidak lagi terletak pada kemampuan
perusahaan, tetapi melainkan hubungan dan keterkaitan yang dapat diciptakan
perusahaan dengan organisasi eksternal, termasuk suplier. Secara khusus,
ditegaskan bahwa perusahaan pembeli cenderung lebih dan lebih: outsource
kegiatan yang tidak kritis; membangun hubungan parnership yang dekat
dengan suplier; mengurangi dan memangkas basis suplier nya.
Pemasar Relationship, meyakini bahwa interdependensi
mengurangi biaya transaksi dan menghasilkan kualitas lebih tinggi sambil
manajemen memelihara biaya rendah daripada pemasaran pertukaran.
Berdasarkan model portfolio suplier (Kraljic, 1983), pendekatan dalam kajian
ini menyarankan bahwa kekuatan dan risiko perilaku oportunis adalah dua faktor
yang mempengaruhi strategi yang tepat ketika mengelola hubungan suplier. Karena
itu, portfolio hubungan suplier yang berkaitan dengan pembelian dikategorikan
berdasarkan daya tarik suplier dan kekuatan hubungan antara pembeli dan suplier
(Olsen and Ellram, 1997).
Jenis-jenis Suplier Berdasarkan
penilaian dari model portfolio suplier, memungkinkan untuk mengembangkan
jenis-jenis suplier menjadi 4 kategori yaitu kontraktual supplier, child
supplier, mature supplier, dan parner supplier.
Keterllibatan suplier parner dalam
pengembangan produk Dalam banyak industri, perusahaan manufaktur
memberikan tanggung jawab yang semakin besar kepada suplier khususnya dalam
merancang, mengembangkan dan merekayasa produk. Tujuannya adalah untuk
menggunakan kemampuan dan keahlian teknologi suplier dengan lebih baik
dan untuk memperbaiki efisiensi dan efektifitas pengembangan produk (jangka
pendek).
BAB 2 PENUTUP
1.
Kesimpulan
Mengembangkan strategi pemasaran yang
berhasil memerlukan kegiatan-kegiatan yang berbeda dari pesaing. Perusahaan
harus memiliki misi perusahaan. Misi ini menjadi dasar untuk membuat
perencanaan strategi pemasaran yang diawali dengan melakukan analisis SWOT.
Analisis SWOT membentuk struktur informasi internal dan eksternal kedalam empat
kategori yaitu: kekuatan dan kelemahan (internal) serta peluang dan ancaman
(eksternal).
Strategi pemasaran SBU berkaitan dengan
bagaimana menciptakan keunggulan kompetitif dalam setiap SBU (kombinasi pasar
produk). Model portfolio yang dapat digunakan PLC, BCG, GE/McKinsey untuk
mengembangkan alternative strategi.
Model portfolio supplier merupakan pendekatan
tiga tahap untuk mengelola supplier relationship. Tahap pertama adalah
mengelompokkan komponen-komponen kedalam factor-faktor yang berbeda dalam model
portfolio. Tahap kedua adalah mengelompokkan supplier berdasarkan daya tarik
mereka terhadap perusahaan dan kekuatan buyer-suplier relationship. Tahap
ketiga adalah menetapkan strategi untuk meningkatkan kekuatan supplier dan /
atau hubungan dengan pembeli, agar dapat memberikan komponen yang diinginkan
secara optimal.
Sumber:
Hollensen, Svend. (2010). Marketing
Management: A Relationship Approach, 2nd Edition,
Prentice Hall.
